奏响国企改革“三重唱” 重庆机电集团“脱虚向实”改革纪实

　　原标题：奏响国企改革“三重唱” 重庆机电集团“脱虚向实”改革纪实

机电集团博士后科研工作站揭牌。受访单位供图。

　　“上半年，集团经营性利润为-1400万，同比减亏了1.2亿元，为实现全年经营性利润为正奠定了坚实的基础。”

　　冬日，一缕阳光穿透玻璃直射到办公室，翻看着今年上半年总结时的统计数据，重庆机电集团党委书记、董事长王玉祥的脸上多了一份暖意。

　　“这些年的改革总算没有白费。”这位国企掌舵人感叹说，“今年要坚决完成和超额完成全年目标任务，确保集团2018年初步入总体良性循环发展轨道。”

　　“精准”去无效 甩掉“包袱”再出发

　　光阴荏苒，王玉祥依然清晰记得当时一组尴尬的数据：截至2013年底，集团全级次企业多达164户，这些企业中，亏损面近60%，管理层级有5级，职工人数25000多人。

　　“表面上规模大，实则虚胖重。”王玉祥说，当时主要存在大、小、多、少、高、低六大问题，“具体来说，就是大企业病，企业普遍小散弱、亏损企业多、核心技术产品少、投资风险高和盈利能力低。”

　　“包袱太重了！”王玉祥临危受命，肩膀上的担子重，而企业要“松绑减负”也不易。

　　“要实施创新驱动发展战略,把科技创新摆在国家发展全局的核心位置。”十八大振聋发聩的声音,还萦绕在王玉祥耳边。

　　怎么办？不改革，肯定是死路一条。

　　一番调研后，集团将要“甩包袱”的重点圈定在五个专项上：破产企业处置、社会职能移交、大集体改制、医疗机构和棚户区改造。

　　为了‘精准’去病灶，企业按照战略发展、改革调整、战略退出、特殊职能四类，对所属164户全级次企业进行了重新界定，通过关闭清算、股权转让、破产清算、吸收合并等方式，清退僵尸、空壳和退出非主业企业等共69户，分流职工3706人，每年减少亏损约1.35亿元，减少费用支出近亿元。几年下来，集团存量企业户数从164户压缩到95户，亏损面从60%降到了33%。

　　王玉祥说，集团一改以前“关门走人”的老路，在清算注销前，先通过债权公开转让、债务打包打折，获得部分变现资产，及时支付经济补偿金后，再让企业完全退出国企舞台，成功完成“走人关门”。

　　在做“减法”过程中，最大的难点是身无分文“空壳”企业。如何破题？

　　集团灵活采用了“逐步消化法”，由企业集团将多个“壳”企业吸收合并或设立“平台”，实施集中统一管理，从而最大化地减少维护成本，巧妙解‘死结’。

　　“以大集体改制为例，目前，所属23家厂办大集体，已全部完成了清算关闭或改制工作，共安置在册职工804人、退休人员2791人。支出改革费用2.4亿元（其中集团垫资1.6亿元）：包括经济补偿金0.39亿元、趸缴职工医保费用1.26亿元、预提内退人员费用0.17亿元、补发住房公积金等欠费0.58亿元。预计能申请到市财政补助资金0.22亿元。”王玉祥说，集团推进厂办大集体改革整体进程居于全市前列。期间，探索出的对内退人员集中管理的做法，为全市大集体改革创新了路径。

　　“通过坚定不移地实施动力变革，敢为人先的积极作为，我们的改革步伐始终走在全市国企的前列，共支出改革成本达10亿元，充分履行了国有企业的政治责任、经济责任、社会责任。”王玉祥说。

　　“目前，集团拥有全级次企业124家，按出资权益统计，集团实现股权多元化企业达到99家，占比达到了79.8%；直属二级企业23家（不含3户僵尸及2户平台企业），实现股权多元化企业18家，占比达到了78%，这为集团初步总体步入良性循环发展打下了基础。”

　　根除“大锅饭” “练内功”夯实基础

　　企业包袱日渐甩掉了，但员工吃“大锅饭”的问题，在国企还或多或少存在。

　　为了解决这一问题，期间，机电集团在理顺体制上下功夫，一个重要的做法就是通过“压缩管理层级”，再练好“内功”。

　　精兵简政，说起来容易，做起来难。“一开始，有干部认为这是在砸自己饭碗，谁会乐意？”王玉祥一语道破个中艰辛。

　　“新领导要任人唯亲了”“这是要对管理层洗牌啊”......一时间，有了流言蜚语。但深知“人才是企业第一资源”的王玉祥却不肯退让地回答：“收入是挣的，不是发的！”

　　王玉祥说，为了把合适的人放在合适的位置上，这些年，集团坚定不移地按照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”20字国企好干部标准，通过健全企业市场化薪酬分配机制，对企业领导人员的业绩考核，进一步突出了EVA、净资产收益率、国有资本保值增值率等反映企业经济效益、市场竞争力的指标权重,初步形成了干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理新机制，搭建起了集团干部“蓄水池”。

　　同时，机电集团还积极推进科技成果奖、科技专项奖等奖励办法的修订，加强后备人才和青年骨干人才培养，形成科技创新“两年一表彰，一年一推进”的人才激励机制，激发全员创业激情。

　　春风化雨润物无声，让事业留人、待遇留人、感情留人，有了公平的激励机制，员工的积极性上来了。“仅今年3月份，集团召开第三届科技进步大会时，就拿出500万现金表彰了21个科技专项奖和46位先进个人，发布了未来两年支撑集团所属企业创新工作的33个技术进步重点项目。”王玉祥道，潜移默化中，集团员工有了你追我赶的氛围，2018年1-9月，集团研发费用投入2.98亿元，占当期营收占比为2.6%；新获授权专利846项，累计达3770项。跻身2018年重庆市企业专利创新百强榜前十强，基本达到2017年中国制造业500强的中等水平。

　　统计显示，通过实施人力资源改革，集团员工总数从改革前的24195人压缩到2018年6月末的16136人,减少了33.3%;中层管理人员减少230人,减幅26.9%;生产人员在员工总量中的占比提高了8.9个百分点，精兵强将增加了不少。

　　孙皓，这位西安交通大学动力工程及工程热物理专业的博士，2014年初毕业后到重庆理工大学任讲师，2014年5月到机电集团所属重通集团挂职总经理助理半年，感受于机电集团对人才的渴求，在挂职期满后就留在了重通集团管理技术中心工作。在他的推动下，短短几年就实现了重通主要产品线的全面升级换代，新产品2017 年实现新增销售收入约2 亿左右，实现利润约3000 万左右。如今孙皓已经成为重通集团副总经理兼总工程师，2018年成为机电集团科技带头人。

　　“体制顺了，效率高了。”王玉祥说，一顺百顺后，整个集团实现了精干高效、上下贯通的高效工作环境，今年上半年，集团实现劳动生产率、人均销售收入同比分别增长了25%、20.6%。

机电集团第三届劳模先进表彰大会为为集团劳模颁奖。受访单位供图。

　　挖掘“新动能” 由“量变”步入“质变”

　　在夯实基础的同时，机电集团还努力在“做精存量、做强增量、持续创新”上寻求出路。

　　集团在市场原则下，将去无效时腾出的“僵尸企业”厂房、设备或者技术等，通过出租或者出售，引进“关联”产业，优化产业结构，完成“腾笼换鸟”，培育发展出了全新动能。

　　为了避免“换汤不换药”，在这轮自身的提效整合中，集团重点在“新”字上做文章，引导企业向战略性新兴制造业和新兴服务业两大前景看好的产业转型。

　　面对传统产品产业市场萎缩，机电集团旗下的重通集团几年前的日子并不好过，利用这次改革，果断瞄准风电新兴绿色能源产业，依靠自身雄厚的技术实力向风电叶片制造领域拓展，迅速打开了一片新天地。

　　公司利用新产业的发展反哺助推传统产品积极创新，加大技术投入力度，成功研制开发生产了具有自主知识产权的板管蒸发冷却式空调机组，一举填补国内空白。因为比传统风冷机组节能30%以上，比水冷机组节能15%以上，同时使用寿命大大延长，市场前景一片大好。

　　一份付出，一分收获。

　　目前，集团主营业务涉及“3+2”五大核心产业，即高端装备制造及系统集成服务、电子信息设备及系统集成服务、交通运输装备及系统集成服务三大主业，以及智能制造、工程技术服务两大新业务。在“开放包容、不拘一格、一企一策、共促发展”原则下，坚持集团和目标企业“上下联动、全面出击”，通过增资扩股、产权转让或两者结合的方式，推进混改或股权重组，让企业由“量变”逐步走上了“质变”。

　　集团先后推进了江机公司、有研重冶、重通成飞、神箭公司、红专公司、长轴公司、博森公司、机器人公司、通航集团等9户企业的股权重组工作，江机公司、有研重冶、重通成飞、神箭公司、机器人公司5户企业成功实现混改。

国家重大科技专项大型离心式冷水机组现场鉴定会。受访单位供图。

　　“混改不是简单的1+1重组。”王玉祥说，为了诚邀各路精英一道发展，必须走强强联合的道路，实现“互补共赢”。

　　机电集团所属江机公司混改前处于离心机行业领先地位，但由于竞争激烈，市场份额下降较大，经营情况不佳，营业利润为负。同时，由于面临环保搬迁，资金压力大。一方面希望通过混合所有制改革，转换所有制，转变职工思维观念，变革企业营销、研发、用工、分配等一系列经营机制，提升企业活力，促进江机公司持续健康发展；另一方面希望混合所有制改革引入资金，有效分担部分环保搬迁筹资压力。

　　通过多轮筛选，机电集团选取了江机公司的竞争对手，处于行业第一位置的江苏赛德力公司参与江机公司的混改。江苏赛德力通过受让江机公司59%的股份，成为第一大股东，后又通过员工持股，形成民营、国有、员工三方股东共同管理公司的局面。

　　混改后的江机公司与江苏赛德力实现了强强联合，形成具有市场一致行动的战略联盟，消除恶性价格竞争，企业经营业绩明显提升。加上员工持股，有效提高了员工积极性，增强了企业活力，净利润从混改前的亏损1400多万到2017年实现盈利56.7万元。

　　原机电集团全资子公司重庆神箭汽车传动件有限责任公司，开启的则是“国+民”的混改道路。机床集团通过联交所挂牌转让的方式，将神箭公司65%股权转让至浙江双环传动机械股份有限公司（以下简称“浙江双环”），并于2017年7月13日正式完成工商变更。

　　浙江双环是全球生产规模较大、实力最强的齿轮散件专业制造企业之一，股权转让完成以后，浙江双环为神箭公司带来了先进的管理。

　　按照规划，浙江双环将把神箭公司打造成西南地区先进的齿轮制造基地，立足于国内外先进水平，以达到高起点、高标准要求，实施神箭公司齿轮生产线改造扩产，采用先进的生产技术和装备，提高了神箭公司的技术水平。

　　神箭公司在2017年7月实现混改以后，2018年各项经营指标都有了较大幅度的改善。今年上半年，实现营业收入8363万元，较去年同期提高了78%；实现343万的营业利润，去年同期营业利润为亏损1478万，成功扭亏为盈。

　　翻开机电集团最新制定的《2018-2020年企业混合所有制改革工作计划》，按照宜控则控、宜参则参、宜退则退的原则，已经明确了25家企业的混改目标和时间表。“10月在重庆市国资委网站挂网推介后，我们已接洽各类企业、战投机构、投资平台等20余户次。”王玉祥透露，混改的目标是，到2022年，符合集团“3+2”核心产业的核心控股企业将控制在10家左右。

　　海阔凭鱼游，在政策向好和企业向好的双重背景下，机电集团开始“借船出海”，拓展“一带一路”海外市场：

　　今年3月，推进重庆机电集团所属水轮公司参与中国中铁刚果（金）水电站水轮发电机组及其附属设备采购项目，获得5769万元的订单；

　　今年6月，重庆机电集团与中电建水电开发集团签订了战略合作协议，双方约定将以“一带一路”为契机，落实好合作、深化密切合作关系。

　　探寻高质量发展道路,机电集团“装备中国，走向世界”的路正在不断延伸。